Claves para Delegar

Después de escribir mi artículo: “La clave principal de un líder exitoso”. Me saltó  a la mente inmediatamente el proceso de delegación con sus complejidades. No es un proceso sencillo y de ahí que muchos prefieran el control o hacer las cosas por sí mismos. Siendo honestos y objetivos con tanto desempleo en todo el mundo; algunos evitan delegar tareas que preparen a alguien para tomar su puesto. Se venden a sí mismos como elementos “clave” para que todo funcione. En estos casos he presenciado el hecho de que una persona no puede ser promovida, transferida o sustituida porque se dan cuenta que sin él (ella) el área no funciona. Ser elementos clave no les ayuda a escalar o promoverse.

Me dediqué muchos años a la docencia y sé que el sistema educativo hoy tiene un increíble atraso con respecto al campo laboral. Mi tesis fue sobre estancias profesionales y durante toda la carrera siempre pensé y sigo pensando que es justo en el ruedo donde todos nos forjamos laboralmente. Si contamos con buenos guías crece el guía y crecemos nosotros. Ciertamente la delegación es pensada para que una área a nuestro cargo funcione con mínima supervisión de nuestra parte.

Si soy responsable y amo mi trabajo, la tarea y la empresa; protejo a mi gente y la operación. Garantizo los resultados con o sin mi presencia.

También existen los muy buenos jefes paternalistas que no quieren soltar responsabilidad en algunos de sus miembros por temor a que salga mal. Limitan el crecimiento, controlan demasiado y no es que no deseen que sus empleados se desarrollen, es que temen que no puedan con la tarea. En este caso es responsabilidad del jefe el desarrollo de sus subordinados. Es trabajo del jefe que puedan con la tarea.

Hay una serie de pasos importantes que ayudan en el proceso de delegación.

Determinar tareas sujetas a delegación

Determinar tareas a delegr
Determinar tareas a delegr

Es importante poner atención a la variedad de tareas, la complejidad de las mismas y la toma de decisiones. Hay tareas simples, mecánicas y repetitivas, hay tareas que involucran toma de decisiones y criterio. Se piensa equivocadamente que las tareas mecánicas no requieren criterio y especialización. Hay tareas que requieren destrezas que van mas allá de la instrucción académica. Son destrezas personales que marcan un sello. La organización de eventos, la definición y negociación de requerimientos para un sistema, la redacción de documento legales, la negociación de precios y porcentajes, la conversación de venta.

En el trabajo las actividades que resultan de un proceso definido y sistemático pueden delegarse con su respectiva supervisión. Las actividades que requieren nuestro juicio y toma de decisiones requieren un proceso previo a la delegación y marcan límites en la misma.  El asistente o aprendiz puede acompañarnos a las reuniones o negociaciones. Cuando la reunión haya terminado podemos instruirlos en los puntos clave que debe observar, enfatizar, durante las sesiones. Ya con el antecedente de lo que se platicó, los problemas que se presentaron y la forma en que se les dio solución habrá poco a poco actividades de juicio y toma de decisiones que también podamos delegar.

Las tareas pueden clasificarse  de las más simples a las mas complejas. El criterio puede entrenarse.

Identificar talentos y empatar personas-tareas

Empatar tarea-talento-persona
Empatar tarea-talento-persona

Hay que tomar tiempo con la persona para dialogar sobre las tareas, el  plan de trabajo y el individuo como “persona”, no solamente como “empleado(a)”. Esto nos permite descubrir los talentos, las motivaciones, las destrezas, el potencial de cada persona y las posibilidades de acuerdo con las tareas.

Saber lo que han hecho en otros trabajos para aprovechar ese conocimiento y experiencia es algo que pocos jefes toman en cuenta. Entender los móviles internos, los miedos, las fortalezas nos ayuda a empatar individuos-destrezas-tareas.

Identificar talentos siempre implica tiempo con las personas, tiempo repasando las tareas y los procesos el número de veces que sea necesario. Hay quienes quieren y esperan que a la primera quede todo claro. Esto es irrealista. En la vida no es así. Es un hecho que daremos mucha información de la cual es de esperarse que una parte quede en la mente y otra en la lista. Es probable que en el momento que necesite la información el empleado sepa que lo tiene en algún lado o que fue comentado pero  debe revisarlo, ubicarlo o volver a preguntar.

El hecho de que una persona no domine algo a la primera no significa que no tenga talento para llevarlo a cabo. Implica de nuestra parte invertir mas tiempo, tal vez cambiar la estrategia. La mayoría de los jefes piensa: “no tengo tiempo para eso, necesito alguien que lo haga a la primera”. En las relaciones laborales construimos nexos que van mas allá de 8 horas laborales. Si queremos ser cabrones pensemos en un aparato electrónico con el mejor equipamiento. Nos dará muy buen servicio seguramente, pero para operarlo debemos conocerlo y leer el manual. Igual con los empleados. No vienen con manual por eso somos jefes. Se supone que tenemos talento para “conocer” a los individuos y ver más allá de lo que el currículum plantea.

Asignar tareas

Asignar tareas
Asignar tareas

Conocer el potencial de la gente nos permite asignar tareas apropiadas a los talentos y garantizar los mejores resultados. Debemos sin embargo llevar a cabo un proceso en la asignación que permita el aprendizaje, el crecimiento, y la delegación paulatina.

Para tareas mecánicas y repetitivas tenemos los manuales de procesos que indican los pasos. La primera vez debe siempre llevarse a cabo un proceso de la mano. Debemos informar anticipadamente a todos los involucrados para que dicha delegación sea llevada a cabo con el apoyo de todo el equipo. Pedir a alguien que haga una tarea en nuestro nombre sin informar a todos que lo hemos solicitado puede prestarse a conflictos de autoridad.

Las tareas que implican procesos complejos y toma de decisiones requieren más guías, más pasos y más cercanía. Es importante proporcionar información, y detalles de dónde encontrar información y a quien preguntar en caso necesario.

Hay que considerar los equipos cuando la tarea es compleja y tenemos gente con talentos diferentes. Es posible que una tarea requiera 4 o 5 talentos y tengamos a 4 personas diferentes con ellos. Tomará tiempo hacer que ese equipo funcione sin problema. Pero es importante tomarse ese tiempo a modo de integrar los quipos de trabajo ideales.

Monitorear y Retro-alimentar

Retro-alimentar
Retro-alimentar

Es un hecho habrá errores. Sintonizar los resultados esperados toma también tiempo. Aún hablando el mismo idioma dos personas ven y entienden la misma situación de manera diferente y también la enfocan con diferentes estrategias. El hecho que un empleado no use nuestro criterio o pasos no es importante si no afecta el resultado y se apega a las políticas. De hecho es ideal que el proceso se enriquezca con nuevas perspectivas de trabajo.

Los errores deben aprovecharse para afinar el criterio y potenciar la resolución de problemas. Esta es la parte más importante y rica de la delegación. Esta es la parte donde el jefe crece con el subordinado. Aquí el jefe se gana el respeto del empleado apoyando y ayudando.

Un buen monitoreo es un diálogo donde el otro nos muestra cómo ve las cosas y cuál fue su criterio o el punto del problema o error. Esta información nos ayuda a mejora los procesos, cambiar las instrucciones, aclarar las expectativas.

Malamente el monitoreo se convierte en una sesión de regaño donde el empleado debe aceptar su estupidez y el jefe advierte y amenaza para que “ciertas cosas” no vuelvan  suceder. Cuando muchas de las “cosas” que suceden no son realmente por el subordinado sino por toda la estructura y su funcionamiento. Si alguien de dentro lo está percibiendo diferente. Es posible que lo clientes y proveedores también lo perciban diferente. Debemos poner atención y hacer los ajustes necesarios.

Evaluación de Desempeño

Evaluar
Evaluar

Tengo criterios muy personales que he desarrollado de trabajar con variedad de personas en diferentes áreas. Para empezar el currículum y la instrucción académica para mi no son determinantes. Hay personas con mucha instrucción y poca actitud. Hay personas con poca instrucción y toda la actitud del mundo para sacar adelante el trabajo.

Se supone que todas las áreas de recursos humanos tienen sus indicadores de  evaluación de desempeño. Las empresas pequeñas no cuentan con esto. Los independientes medimos el desempeño en función del resultado. Creo yo que el privilegio de estar a cargo y tener en manos la evaluación de desempeño demanda la responsabilidad de hacerlo “personal”. No puedo evaluar a todos de la misma manera y con los mismos indicadores. Esto aplica para los corporativos monstruo donde hacerlo “personal” significaría una tarea maratónica y semi-imposible.

La evaluación siendo claros y objetivos le da información a la empresa, al dueño, y al empleado. Parte de los fallos del empleado son resultado de estructuras mal establecidas en la empresa. Parte de los fallos del empleado son imprecisiones en las instrucciones y expectativas.

Sé por experiencia propia que cuando damos confianza, instrucción, crecimiento la gente responde con profesionalismo y lealtad. Cuando insistimos en controlar por desconfianza, por miedo al error o al fracaso, por arrogancia y/o poder. El resultado es el mínimo que se puede dar en las circunstancias que la empresa otorga.

Más aún la vida da muchas vueltas y justo aquellos que estuvieron bajo mi cargo cuando me hizo falta me tendieron la mano sin titubeos. Tenemos personas, no máquinas, números y estándares. Tratar, entender y reconocer el esfuerzo y dedicación con objetividad nos da mucho material para nuestro propio desarrollo profesional.

Problemas Típicos en el proceso de Delegación

Crecer con el proceso y afianzar conexiones
Crecer con el proceso y afianzar conexiones

El conflicto de autoridad es un problema típico. Otros compañeros pueden bloquear, ponerse celosos o creer que alguien se toma atribuciones que no le corresponden. Este conflicto debe quedar resuelto cuando asignamos tareas con los límites correspondientes a las personas adecuadas informando con anticipación a todos los involucrados.

Se acumula el trabajo y los problemas crecen. Este problema se detiene durante el monitoreo y se anticipa con la evaluación de desempeño determinada y aclarada con el subordinado antes de llevar a cabo la tarea. Mencioné que debemos esperar errores, sin duda el trabajo inicialmente no será tan eficiente pero será eficaz. Con la práctica e irá puliendo el proceso para desarrollar más eficiencia.

En toda evaluación de desempeño se muestra una desviación estándar de resultados “óptimos” diferentes para novatos y expertos. El jefe debe saber y considerar esto en la asignación de tarea y no dejar en manos de novatos una tarea que amerita velocidad. En este caso se puede trabajar por pares: un novato y un experto hasta que el novato funcione a la velocidad requerida según los resultados esperados. Esto no nos debe hacer quitar el renglón de la delegación.

Atorarse en los errores y satanizarlos. Gritonear, maximizar el error, enlistar todos los problemas que el mismo nos trae. NO sirve para nada y bloquea el crecimiento en todo sentido.

Supongamos que somos maestros de malabarismo cuando alguno de nuestros aprendices está a punto de dejar caer todas sus piezas entramos y tomamos todo lo balanceamos y se lo volvemos a soltar. No hay tiempo de gritar ni de mostrar los puntos erróneos. Solo tomar todo y ante sus ojos llevar a cabo la corrección. Esto le ayuda a ver lo que hay que hacer cuando pasa el inconveniente. Que siempre los habrá. No solo el que entró en conflicto lo ve. Lo ven todos los otros y antes de que les suceda saben que lo que hay que hacer para resolverlo.

Posted on: 9 Julio, 2015, by : gracielavaldezvera
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